Nokia还未成功,一加女皇

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原标题:华为还未成功,同志仍需努力

如果参照2016年华为的销售净利润率约7.1%,那么2017年华为的预计净利润将到达426亿元。

时代赋予了创业者的使命,资本催熟了多少商人,商业繁荣的背后从来都不缺淘金者。而又有几人站在风口浪尖,却能指挥若定呢?资本市场和经济环境多变,危机四伏。从来也没有一家企业一帆风顺,但至少好的管理系统和执行力能够规避很大风险,有的企业追求短期盈利,有的企业做长远打算,作为企业的领导决策者,这艘大船将开往何方?或遇风浪,或遇潮汐,稍有不慎,将危机重重……

6000亿!这震惊世界的数字,相当于4个阿里巴巴的年收入、上证指数1377只个股三天的总交易额,而华为426亿元的净利润,相当于每天净赚1.17亿。

虽然这些年国内走出去的企业有很多,但是高新技术企业的龙头还要数华为。不管是技术上还是管理上都堪称国内企业学习之典范,这是一家按照中国思维发展起来的世界级大型科技公司。中兴事件之后国内又一次掀起了芯片热潮,从中国组装到中国制造,再到中国创造还有很长的路要走,这是机遇也是挑战。

王健林口中的小目标,华为一天就能实现一个。

华为的案例使许多创业者深受启发,如今的上市大潮迭起,国内的老牌企业哇哈哈蠢蠢欲动,老干妈谣言四起,华为成了人们关注的焦点,华为和任正非的那些事儿让人感动,鼓舞人心。那么华为到底是怎么崛起的呢?

2017年华为智能手机全年发货1.53亿台,全球份额突破10%,在中国市场持续保持领先。

华为靠什么起家

与此同时,2017年华为正式超越苹果,成为全球第二大智能手机制造商,仅次于三星。

1987年,任正非为生活所迫被迫下海创业,一个偶然的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,有过几次这样的经历,尝到了甜头,于是任正非萌发出自己干的想法。当时43岁的任正非被迫离开国企,也是从这时从一个代理商转变为一个创业者。

要知道,智能手机不过是华为旗下三大主营业务之一,而且还不是最主要的业务,它的企业用户和运营商用户才是它最主要的收入来源。

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华为拥有业界最完整的ICT((Information Communications
Technology,简称ICT)产品聚合,能够为企业客户搭建一体化基础ICT平台,华为的云通讯、云计算&大数据、交换机、服务器等产品走向世界,傲视世界。

当年用2.4万注册了华为,在华为公司成立后,任正非凭借深圳地区政策优势,从香港低价进口产品,再以高价销售到内地,从中赚取差价。这让华为赚了第一桶金,在销售设备的过程中,他看到了中国电信行业对程控交换机的机遇,而当时的通讯设备几乎依赖于进口,有美国的、日本的、德国的西门子等,国内没有一家可以做交换机的企业,民族企业根本没有立足之地。

华为的运营商业务一直稳健经营,它成熟完善的无线网络、基础网络、IT基础设施等产品不断推动华为的网络建设从“投资驱动”向“价值驱动”转变。

后来国家给予了正策上的帮助和支持,华为的科技制造逐渐有了起色,首先这个方向是对的,此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。

据悉,2017年华为5G预商用系统已进入全球多个信息产业发达国家,2018年华为将推出面向规模商用的全套5G网络设备解决方案,2019年,华为推出支持5G的麒麟芯片,并同步推出支持5G的智能手机。

到了90年代末21世纪初期国内的高兴技术产业和通讯迎来了最好的发展时机,此时的华为有了10多年的积累,有一定的用户和资金,并在通讯领域有了自己的技术管道和成果,从那一刻开始华为的业务走向了世界,直到今天依然走在科技前沿。

2017年华为的三大业务全线爆发,在成立30周年之际给自己送上了一份满意的生日礼物。

华为的三次危机

很多人知道,任正非创立了华为,让华为成为了中国制造业一张面向世界的名片。

第一次是华为创立初期,靠代理交换机业务起家,并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起,华为就积极地进行了研发,从一些小型交换机开始,慢慢的进入到中型、大型交换机领域。当时的华为立足未稳。

但却有更多人不知道,近30年来华为能取得如此巨大的成就,均离不开一个在背后掌舵的女人,她就是华为的董事长——孙亚芳。

市场上有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。国产交换机的局面就在夹缝中飘摇欲坠。研发资金不足,产品也卖不出去,企业到了生死存亡的时刻,任正非痛定思痛之后决定走农村市场,这条路很漫长但是可以让华为勉强能够活下来。

澳门新葡萄京997755 2▲印度总理莫迪与中国企业家合照

第二次危机是1998年,华为走过了10个春秋,华为还是一个游击队,基本靠组装和小量的技术产品在国内有一定的市场份额,客户的发展受到前所未有的瓶颈,销售业绩逐渐下滑,华为缺少核心技术的短板已经凸显无疑,在管理上也遇到了挑战,企业产品的研发没有系统的理论指导和市场前景,华为再次陷入了困境,华为内部决定学习国外先进的管理技术和经验,请专家派人员学习,后来选择了思科和当时的IBM,这两家企业尤其在技术上给了华为很大的帮助。逐渐使华为从游击队变成了正规军。接下来的阶段就是从2002年开始的“优化应用阶段”,在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式,解决了市场需球和客户增量的问题。

孙亚芳1989年进入华为,先后担任市场部工程师,培训中心主任,采购部主任,武汉办事处主任,市场部总裁,人力资源委员会主任,变革管理委员会主任,战略与客户委员会主任,华为大学校长等。

从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上,适应自身需要结合CMMI和敏捷思想,做一些结合本地化项目和管理上的创新。

自1999年起任华为技术有限公司董事长至今。

澳门新葡萄京997755 ,第三次危机是受世界市场的影响,华为的发展需要更大的市场增量维持企业高速运转,数以万计的员工嗷嗷待哺,世界市场通讯服务恰好需要华为这样的企业,当时必须通过向外界延伸和拓展才能发展起来,以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业(运营商BG),而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG),同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。也给华为的管理带来很大的挑战。

正如阿里的彭蕾和武卫、格力的董明珠,华为高管之中也有一位位高权重的女强人。

在这个过程中,消费者BG也经历过巨大的阵痛,但是在业务设计的核心控制点上的考量是,在整个手机终端领域,即使最终我们在硬件上不能盈利,至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

而且,孙亚芳的职位可远不只是普通的高管,而是董事长!

应该说,华为每次危机的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想像,其中的投入也是比较惊人的。华为经历3次重大危机而不倒,还有一个原因就任总会念紧箍咒。

也就是说,孙亚芳高居华为十七位高管之首,是华为当之无愧的女王,就连创始人任正非也只是屈居副董事长,从职位等级看,任正非还需要向孙亚芳汇报工作。

华为的紧箍咒

但实际上,孙亚芳是任正非钦点的董事长。

华为任正非就像唐三藏一样,会念紧箍咒,过几年就说华为的寒冬来了,又过几年说华为的发展已近到了生死存亡之际了,他一直强调的就是我们随时可能被妖怪吃掉,但是大家的目标很明确,就是“取经”。内忧外患季节,员工自愿加班,忘我工作。华为的管理是中国传统文化和西方的科技理念融合,创立了任正非式的管理模式。这种模式是不可复制的,只属于华为。

1992年,华为因贷款原因导致现金流出现问题,导致公司连续几个月没发放工资,有些员工甚至有了想走的心。

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