SaaS模式企业的基础评估与加分项,终于有人把客户成功说清楚了

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作为全球最大的SaaS企业,Salesforce将“客户成功”推入人们的视线,并从中受益。反观国内,也有诸多优秀SaaS企业,开始利用客户成功策略驱动业务增长,如北森、Teambition、Ping++等。由于SaaS独特的订阅模式,伴随市场逐渐成熟竞争日渐激烈,企业生存越来依赖客户成功,可以说“没有客户成功,就没有SaaS企业的成功”。

国内SaaS市场仍处早期,多家混战,胜负犹未可知。腾讯、阿里等巨头宣布不会完全踏足,但假如进场,混战将变得更加捉摸不定。正值新经济与产业互联网风口的SaaS领域,谁将决胜千里,真正成为下一个中国版Salesforce?

然而,绝大多数SaaS从业者对“客户成功”这个概念一脸茫然,有所耳闻者寥寥,有实践经验者更是屈指可数,更不要说客户成功方法论的沉淀和提炼。即便在硅谷,客户成功也是一个相对新的概念,在谷歌指数分别搜索“Customer
Success”和“Customer Success
Manager”,也是从2013年开始,认知度才显著提升。

如何评估SaaS模式企业与加分项建议中国SaaS企业发展缓慢但仍有市场
SaaS公司业务指标有明确评估方式 市场、销售和内部管理的加分项

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我们认为,中国的企业服务SaaS产业和美国相比的确存在3-5年的发展滞后期。主要表现在:

今天我们通过这篇文章,试图把“客户成功”说清楚,讲明白,内容较多,慢慢品。

公司体量:国内1亿以上收入级别的公司寥寥,和传统软件集成商对比,依然是个小产业,SaaS模式完全主导的水平和垂直应用领域还很少。

本文包含以下内容:

生态环境:国外有Google
Apps、Office365、Salesforce等中小企业基础应用平台,也有Okta
Onelogin这样的统一入口应用,而国内尚无此类对标。导致国内初创企业开拓小企业难度极高,做中大客户市场成为必选项。未来钉钉和企业微信可能改变此生态环境,但进展较慢。

1)追溯客户成功的起源

竞争环境:美国SaaS公司同类型产品之间多为10年一轮回的代际竞争,如FreshDesk
vs Zendesk、Stripe vs
Paypal。创业者多在不同应用场景下找突破点,产品之间互联互通合作非常多。而国内公司必须熬过非常残酷的同质化竞争,导致有些赛道或许出现多输,无人破局的结果。例如公众号建站、扫码点餐。近期也有市场尚未启动,产品供给已经过剩的小程序名片CRM,小程序建站。创业公司需要更多思考自身的切入点和产品边界,因为难以找到合作伙伴,多数需要靠快速扩充产品线去抢占客户预算。

2)客户成功在企业扮演的角色

退出机制:国外企业服务领域大公司并购创业公司机会多,同时上市标准宽容,给VC和创始人好的退出环境。

3)客户成功的价值

目前来看国内外一二级市场对SaaS企业也有普遍认可的基于PS倍数的估值方法,对收入增速在不同阶段也有较明确要求。相对成熟的定价体系,让创业公司少了一些想象空间,估值涨幅较慢。

4)客户成功的定义

虽然整体来看,市场成长不够快,但中国还是有非常多出色的SaaS创业者出现。对于单个SaaS项目的评估方法,也有一些经验分享。

5)你的企业现阶段是否需要客户成功

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6)客户成功怎么做

基础评估的业务指标

追溯客户成功的起源

SaaS公司的业务指标一直有相对明确的评估方式。这套体系中总结的比较完善的有David
Skok的SaaS Metrics
2.0这篇文章,国内也有多个中文版本,对于基础指标的讲解已经非常详细完善了,在此不再赘述。

说到客户成功,就不能不提到SaaS。2001年前后,随着互联网技术的发展和应用软件的成熟,兴起了一种完全创新的软件应用模式:SaaS。

在实践中有三个SaaS Metrics
2.0没有提到的指标,我们认为对投资人和公司CEO判断公司业务进展也非常关键:

最早由Salesforce开创性的推出按需订购的CRM解决方案,客户可以根据自己实际需求,通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务,按订购的服务多少和时间长短向厂商支付费用,并通过互联网使用软件服务。同时,便利低价切换成本低的优点,为中小企业能使用先进技术提高经营效率,开辟了一片新天地。

  1. Lead Velocity Rate线索生成速率

随着竞争加剧和客户需求不断变化,SaaS行业面临一个问题:极低的切换成本,导致客户留存的严峻挑战。在过去的软件时代,一套系统的费用至少也得数千美元,甚至数百万美元,销售带来新客户,专业的实施人员上门部署安装,由客户经理或技术支持一起负责售后工作,切换供应商变得无比苦难,供应商处于主导角色。SaaS却不同,切换成本极低,客户完全掌握合作的主导权。

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唯一的解决方案就是以客户为中心,保证客户的需求被满足,客户能成功,才能留住客户,并持续从客户身上获取收益。于是,在2010年前后,客户成功应运而生。到2015年,已经成为一个成熟的领域,并诞生了直接对其负责的岗位“客户成功经理”

该指标体现了按月销售线索的增长情况,第一可以判断市场天花板是否足够高,第二也是未来3-6个月销售业绩的先导指标,最后也能督促销售团队在屯客和打单之间平衡分配工作量。

未来,除非发生根本性的巨变,否则科技的发展只会让客户更有话语权,市场将更加以客户为中心。企业将不再讨论是否要做客户成功,而是考虑如何根据客户和业务的情况建立“以客户为中心”的客户成功经营方法。

  1. Quick Ratio

客户成功在企业中扮演的角色

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先看一张来自美国经纬合伙人David
Skok在2017年SaaStr会议(全球最具影响力和代表意义的SaaS会议)上分享的图片,客户成功到底处于企业经营中的哪个位置。

Quick
比率可以理解为SaaS公司脱离地球引力的逃逸速度。SaaS的商业模式是一边获取新增合同,一边通过服务创造价值,避免客户流失的过程。一般认为,Quick比率必须超过2,销售收入才能不被老客户的流失拖回地面。

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所有的SaaS以及订阅经济的企业,商业模式的本质都是一个漏斗,分为售前和售后,即市场和销售持续获取新客户,不断补充新鲜血液,售后维护好客户,避免流失,并尽可能收更多钱。把两者拆开来看:

图片来源:Chartmogul

售前

  1. 北极星指标

市场获客(包含是线上、线下所有渠道的获客行为)

北极星是一“司”一议的指标:每个公司都要找到能衡量产品创造的持久真实价值的运营指标,这个指标一般不会是MRR那样的财务指标,也不是MAU,DAU那样的表层运营指标,而是真正体现产品价值的内核指标。例如对于企业IM产品来说,可以定义单天发送/接受信息超过10条,并且登陆时长超过一天6小时的用户数/总注册用户数,作为核心指标。例如下图Social
Capital投资的一些SaaS公司所定义的北极星指标:

销售转化(当然,很多低价甚至免费产品没有销售环节)

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售后

图片来源:Social Capital

新手启动(刚付费之后的产品实施)

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客户留存

运营数据之外的加分项

扩展销售

  1. 市场层面加分点

续订

市场领导者:形成领导地位后,将拥有大量Call
in销售线索和邀请竞标,CAC可明显下降。目前来看在国内的竞争环境下,熬是许多SaaS赛道的取胜之道。

售前包含“市场获客”和“销售转化”。假设漏斗初始数量一定,售前的核心指标是转化率,即如何提高每个环节的转化率。对应的概念叫客户获取成本,简称CAC,是SaaS的核心指标之一。

许多创业者,往往难以忍受SaaS赛道较慢的发展速度,不断转型。能定下心来为客户创造价值的选手,往往在5-8年后获得了市场垄断。

例如,一家SaaS公司典型的售前路径是,市场部通过免费(内容营销、SEO等)和付费(SEM、电话陌拜、线下场销等)的获客方式,吸引客户来到落地页,根据渠道特点(其实是不同渠道的客户有差异)设计专属落地页,提高用户注册转化率,并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值,帮助销售在最短时间内转化成单。

但需要注意的是中后期也存在一批熬死了竞争对手,但自身产品定价体系也很受伤,收入失去增速的企业。这类企业新产品的Upsale能力判断是关键。

可以看出,漏斗每个环节的关键指标都是转化率,谁能做到更高的转化率,意味着更高的经营效率,也就占据了更大的竞争优势。这个环节,也增长黑客(Growth
Hacking)聚焦优化的模块。

移动场景:支持B端移动工作场景,提供多终端产品。和传统B/S架构的产品比,开发门槛高很多。

售后包含从客户完成签单之后的所有环节,包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订,以及续订之后新的一轮生命周期。对于才兴起的SaaS行业,以及更宽泛的需要和客户多次发生交易的行业,售后的核心指标都是“收入”。对应的概念叫客户生命周期价值,简称LTV,是SaaS的另一个核心指标。

当然随着企业微信和小程序结合,未来开发企业移动应用成本或许会大大降低,此加分项或许不那么重要。

例如SaaS行业,通过售前的一系列行为将客户转化付费了,相对于这个客户能给客户贡献的整体价值,付费只占据了很少一部分。更多的价值,需要通过客户成功策略实现,减少客户流失,提高客户续签率,购买和消费更多的产品和服务,不断的拉长客户的生命周期,以及客户生命周期内给企业贡献的价值。

支付接入:资金流过公司,未来有提供数据和金融服务的空间。

在成熟的SaaS领域,广为流传的一句话:企业90%的收入来自客户成功。 by Jason
Lemkin(投资人、SaaStr创始人)

交易市场:垂直行业类比较有机会切入供应链,做行业S2B模式。

客户成功的价值

软硬结合:结合IOT设备作为原始数据采集,软件价值可部分体现在硬件售卖价格内,数据采集能力成为壁垒。

可以看出,客户成功主要在售后阶段发挥价值,那么到底有哪些价值呢?

AI:新的方法从数据中挖掘价值。

如下图所示,收入贡献为xxx的一群客户,因为客户成功投入程度不同,造成为企业贡献收入的变化差异(收入=上周期收入-流失收入+扩展收入):

  1. 销售层面加分点

深绿色线:完善的客户成功体系,虽然有客户流失,但是客户扩展带来收入大于流失客户的损失,实现了收入负流失,收入贡献不降反升

中国SaaS公司面临的最大挑战还是如何把产品卖出去,销售层面以下这些是可以加分的:

浅绿色线:客户成功刚步入正轨,客户扩展带来的收入恰好和客户流失的收入损失持平,所以流失率为0,收入贡献保持不变

客户“矿脉”深度与挖矿是否环保:这里的矿脉指的是在某个时间点公司掌握的潜在客户名单,或许市场很大,但创业公司的线索量和能接触的关键人总是有限的。

浅黄色线:刚开始组建客户成功团队,还在摸索阶段,虽然已经有扩展带来的收入,但还是小于流失收入,总体收入贡献逐渐减小

如何持续获取“Leads”,如何在销售团队之间公平分配,如何避免销售只挖富矿,嫌弃贫矿扔回公海,甚至去毒害其他团队以PK业绩。这些都需要销售管理人员有意识的管控,及时监督Pipeline中客户转化情况,减少对个别天才销售的依赖。

黄色线:完全没有开展客户成功,也没有任何扩展销售的收入,流失率很高,收入贡献逐年急速下降

是否依赖亲友销售:创业初期快速冷启动把产品卖给创始人的亲友圈,同一投资机构的兄弟企业无可厚非。但组建正式销售团队,开始收入爬坡后,需要有意识的控制亲友单,把陌拜和亲友单分开统计,避免对Product-market
fit和销售转化率产生过于乐观的认知。

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激励机制是否理性可持续:需要有意识的控制销售人员的实际收入。佣金支出是推动销售体系运转的燃料,公司需要主动关注油耗指标。

总结下,SaaS的2个模块分别可以用CAC和LTV来衡量,而客户成功带来的利好:

如果一个在人才市场价值15000月薪收入的销售,在公司持续以比较低的成交单数,拿到单月3-5万的销售佣金时,多数是销售激励政策没有很好设置。佣金的预期管理是门艺术,Stay
poor stay hungry是让销售团队有长期驱动力的方法。

首先减少客户流失,让客户继续使用产品/服务

经销商是否主动招人扩团队:国内做企业服务产品的经销商非常现实,不见兔子不撒鹰,并且经常是营销广告类和企业服务类产品混卖。

进而购买更多贡献更多价值

CEO需要特别关注自己产品的全职销售人数变化趋势。如果产品销售团队保持人数净增长,甚至不断有卖其他产品线的老销售愿意转岗过来,那证明销售机器启动成功。当然,经销商也可能是在配合公司融资节奏做囤货和开假单的安排,这块需要结合企业用户On-board后的核心使用数据做复查。

甚至口碑推荐给其他客户

  1. 内部管理加分项

前2点直接提升LTV,让客户为企业贡献的价值最大化,最后1点可以大幅度降低CAC(口碑推荐是获取客户成本最低的方式),这便是客户成功的巨大价值,可以说贯穿整个企业的经营环节。

是否真正相信自己的产品:比如做SCRM公司,至少应该在管理自身销售线索时用自己的产品。

客户成功的定义

内部系统信息化程度:研发、销售、协作、甚至电话会议的各个系统用的是哪家,如何选型的也需要关注。SaaS公司内部管理系统化程度低,不了解各个领域的最佳产品实践,自己设计的产品容易坐井观天。

现在,我们知道,客户成功起源于SaaS领域,实际上无论你在经营一家SaaS企业,还是在开展订阅付费和会员业务,甚至销售一次性产品或服务,只要你想与客户做多次生意,驱动业务实现降低流失、增加复购和增加扩展销售收入,选择客户成功是必经路径。

是否有数据化运营机制:CEO是否能有足够数据,从内部和外部视角来判断自己公司是否走在正确的路径上。国外甚至有比较成熟的针对订阅制软件服务领域的专业BI产品来做这件事。例如Gecko
Board、Baremetrics等,非常低花费就可以监控公司全局数据,对早期公司也可以指导建立自身的运营体系。

那客户成功具体指的是什么?我们总结一下:

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客户成功的定义

从客户角度来看:

客户成功的定义是:”通过与贵公司的互动,客户需求被满足,即客户成功”。

(你也许会说一切商业的本质都是满足客户需求。这没毛病,但就像“一切以用户为中心”这个概念一样,多少企业能真正做到这一点)

「与贵公司的互动」:互动不仅仅指“产品”使用,而是指客户与公司的所有接触点:从最早的营销和销售,再到新手启动以及后续的所有服务。

「客户需求」:包含两点,「必要的结果」是客户必须要实现的结果,这是客户成功的基础;「恰当的体验」是客户和企业需要怎么做,才能实现「必要的结果」。不同类型的客户需要实现不同的结果,就算是同样的客户,所需的体验也有所不同。

从企业角度来看:

对于企业来说,客户成功更多指的是客户成功管理,即“企业围绕客户在生命周期的每个接触点,主动协调运营,让客户不断朝着需求被满足靠近”。其中,包含推进客户成功策略、组建客户成功团队等。

对于企业来说,要保证增长,必须回归本质,必须认识到客户成功是企业目的,而不仅仅是一个手段。开展客户成功也不是只搭建一个专门负责的团队或购买一套监控客户行为数据的软件,而是要带动企业的每个部门认可客户成功,并参与到帮助客户成功这件事情上。

你的企业现阶段是否需要客户成功

企业开展客户成功的目的无外乎就是通过提高留存、增加扩展销售等途径,提高客户生命周期价值,好处很明显。但是,企业是不是应该立即就做起来?

对于一家典型的SaaS企业,经营路径有相对通用的阶段定义,如下:

寻找PMF

寻找可重复可规模化且盈利的增长模型

大规模扩张

寻找PMF

PMF,product/market
fit,即产品/市场匹配,简单理解就是你的产品符合市场和客户需求,客户愿意花时间和钱持续使用。

这个阶段的重心是不断验证和迭代产品(当然市场/渠道/模式的匹配也需要同步验证),直到产品确实是客户想要和需要。同时,需要控制好现金流,保证足够的资金能找到PMF。

一般这个阶段,客户并不会很多,产品也处于并不完全符合市场需求的状态,提升客户LTV并不是最重要的任务。但是应该着手储备客户成功相关的人才,最好是能有懂客户成功的人负责,为后期客户成功打好基础。这时候大多属于“救火型”的客户服务,以解决问题为主,一人身兼多职,如客户服务、实施等。

寻找可重复可规模化且盈利的增长模型

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